经过一个多月的洗礼，宗馥莉与娃哈哈的博弈似乎已经结束。最新消息显示，在辞去娃哈哈董事长、法人等关键职务一个多月后，宗馥莉重回娃哈哈，出任娃哈哈供应商宏盛饮料集团总裁。这是他接手娃哈哈以来第二次离开又回来。与上次他被公司“邀请”回国履行娃哈哈集团管理职责不同，这次回国似乎是一种无奈的妥协。宗福日控股的宏盛饮料日前向卖家发出通知，称2026年将继续使用“娃哈哈”品牌，并督促10月底缴纳来年定金。一个多月前的9月12日，宏盛公司刚刚发布了《关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知》，其中指出，由于复杂的情况，“娃哈哈”商标的合法性，公司的销售年份，销售年份第202年，短短一个月，事情发生了180度的大转变。为了探寻这段时间发生的事情，志伟联系了在娃哈哈工作近15年的前客户经理郑洁（化名），试图了解其中存在着什么样的阻力。 “商人不想付钱。”郑洁说，“作为这个行业的人，我们可能知道娃小总是在娃哈哈之外诞生的，但消费者不知道。货到了终端，谁会买，不流通的生意谁来做？除非大家都愿意做。”据郑洁介绍，像这样签订新年框架协议时，通常要支付30%的费用。年度计划销售的保证金为三个月的付款。 “作为一个新品牌，支付金额较大，创业者很难评估风险，他们当然也不愿意。” “本来就很难做到今年。比如我熟悉的一个商人，年销售额1800万元左右，现在库存有500万元。 “这个压力很大。”郑洁表示，很多娃哈哈商家只认品牌，不认宗馥莉。对于卖家来说，谁当董事长并不重要，重要的是娃哈哈品牌。“而且现在娃哈哈一线的销售，一般能做的都懒，不想做事。因为收入下降这么多，去年业绩一直在增长，但工资普遍被削减。”比如，很多老员工去年领了年终奖，却几个月没领到工资。”郑杰说。对于没有领到工资的原因，郑杰表示，是因为销量没有达到总公司制定的标准。“问题是，这个标准正在提高，尤其是去年一波舆论流量之后，业绩表现已经不怎么样了。”很好，导致这个人的水准也相应提高了，最高的地方甚至要求达到百分之五十的成长速度，这怎么可能？ ”郑洁还补充道：“贵州一直是娃哈哈的销售大区，市场已经非常饱和。去年平均增速超过百分之十，增速仍位居全国前列。今年还会有增长，这显然与市场实际情况脱节。很多同事可能一个月表现不好，出现负增长，于是就被降级为送货员，然后工资就降低了，还给了折扣。 ”当志伟问起时，既然大家都知道这个标准不合理，那就没人反对吗？郑洁说，从今年就开始出现这样的情况，“我们有一批娃哈哈员工已经辞职，即将离开。全国有几千人，都对宗F的一些事情不满UNI近两年的改革。 “除了绩效标准之外，员工的另一点不满是，今年2月，他们的大部分劳动合同被要求从娃哈哈集团改为宏盛公司。”当时很多人都不愿意签字，但如果不愿意的话，干脆辞职就可以了，不需要任何补偿。 “其实，不仅是娃哈哈员工，商家也进行了一些重大调整。今年，只要是年销售额低于3亿的卖家都被剔除了。创业者数量虽少，但数量并不多。志伟发现，这也是宗馥莉在娃哈哈之后做出的改革之一。品牌、全渠道参与的分销模式。通常，当一个市场刚刚起步时，为了快速攻克市场。市场上，很多品牌都采用娃哈哈模式，因为这种模式的优点是可以快速扩张merkado，同时，管理成本相对较低，而且也能快速获得现金流，因为一级卖家会先付款，然后再购买商品。这些都是联合销售实体的优势。 “但自2014年以来，娃哈哈的年销售额一直徘徊在450亿至500亿之间（去年特殊活动除外），并且多次推出各种新品却没有引起任何轰动，这也是缺乏一个一体化的销售组织的原因。”当一个行业开始饱和时，联合销售组织的劣势就变得更加明显。首先，第一个缺点是它的终端控制能力比较弱，因为它只控制一级交易者，对下面的渠道确实没有战略控制。这样的话，就会对你的新产品的推广造成很大的阻力。其次，其数字化转型可能非常困难。这是所有消费品品牌都面临的问题，包括服装品牌公司和美容公司。正因为经销商是一家独立的公司，它也可以拥有自己的数字系统。在这种情况下，你将很难让经销商平等地使用你的数字系统。当竞争激烈的时候，强调的是精细化竞争、持续创新、数字化运营的效率。娃哈哈模式的弊端是无穷无尽的。这也是娃哈哈近年来业绩不及农夫山泉的原因之一。 ”李英涛这样说道。为什么宗馥莉这两年要做这么多改革，一直引起舆论，李英涛认为，因为几年的时间，改革会更加困难。这也是宗馥莉能够成为热心改革者的原因之一。大大小小的组织团体，想要推动复杂的创新性改革，注定会让宗馥莉的每一步都感到反抗。返回搜狐查看更多